چگونه یک برنامه استراتژی واقعی داشته باشیم؟

فرآیند برنامه‌ ریزی استراتژی شما منجر به یک ابزار رقابتی می‌شود یا فقط اتلاف وقت است؟ چگونه میتوانیم یک برنامه استراتژی واقعی داشته باشیم؟

 

مقدمه

فرآیند برنامه ­ریزی استراتژیک در اکثر سازمان­ها به نتیجه ­ی مطلوب نمی­رسد. تحقیقات نشان داده است تنها یک سوم سازمان­ها معتقدند که برنامه ­ی استراتژیک نتایجی را در پی داشته است. آنها سه فاکتور را از نتایج برنامه­ ی استراتژیک می­دانند:

الف) جاه ­طلبی در برنامه ­ریزی

ب) آماده بودن برای مواجهه با تغییرات بازار

ج) تعیین خط مشی تصمیم­ گیری برای مدیریت و خط مقدم سازمان.

منابع انسانی قوی، فرآیندهای سازمانی مناسب و ابزارهای مدیریت و تصمیم­ گیری از مهم­ترین اجزای سازمان ­های استراتژیک می­باشند. این سازمان­ها روی منابع انسانی، فرآیندها و ابزارهایی سرمایه­ گذاری می­کنند که اولویت­های استراتژیک را مشخص کنند و منجر به چابکی و استمرار سازمان باشند. فرآیندهای سازمانی شرایطی را مهیا می­کنند که مباحث استراتژیک در آن مطرح شده و تصمیمات سازمان از سطح تفکرات استراتژیک تا تبدیل به اقدامات جزئی را هماهنگ می­کند. با این که هیچ روش از پیش تعیین شده­ ای نمی­تواند پاسخ مناسبی برای همه­ ی سازمان­ها باشد اما برنامه ­های استراتژیک در سطوح جهانی که منجر به بهترین نتایج در سازمان­ها شده اند، پنج قانون کلیدی زیر را رعایت کرده ­اند.

برنامه استراتژی واقعی

دانلود رایگان مقاله چگونه یک برنامه استراتژی واقعی داشته باشیم؟

 

 

قانون اول: در کنار برنامه ریزی استراتژیک، مستقل و صحیح بودجه بندی انجام دهید

یک استراتژی عالی باید بین اهداف جاه طلبانه و محدودیت های اجرایی تعادل برقرار کند. بسیاری از سازمان ها استراتژی و بودجه بندی را در یک فرآیند واحد ادغام می کنند که منجر به اختلاط مباحث و از دست دادن کارایی هر دو ابزار می شود. حضور بودجه بندی در کنار برنامه استراتژیک بسیار مهم است، طوری که بدون بودجه بندی عملا برنامه ی استراتژیک نتیجه بخش نخواهد بود. نکته ای که این قانون به آن اشاره دارد آن است که برنامه ی استراتژیک و بودجه بندی باید به صورت جداگانه و موازی انجام شوند.

 

قانون دوم: در استراتژی خود صدای مشتریان و خط مقدم را تقویت کنید

به طور سنتی برنامه ­ریزی استراتژیک در سطح مدیران ارشد اجرایی سازمان مطرح و انجام می­شود. برنامه ­ریزها و تحلیلگران دستور کار را تهیه می­کنند و در نهایت مدیران ارشد با بررسی گزینه­ ها تصمیم­ گیری می­کنند. تصمیماتی که منجر به اقدامات سال پیش رو (و یا بیشتر) می­باشد. فرآیند توسعه استراتژی باید صدای مشتری را بشنود و آن را تقویت کند. مدیران ارشد سازمان با نگاهی عمیق به نظرات کارکنانی که در خط مقدم سازمان هستند بهترین نتیجه را از نیازمندی­های مشتریان می­گیرند، یک فرآیند تصمیم ­گیری مشارکتی ارتباط مدیر ارشد با زیرمجموعه اش را تقویت می­کند و منجر به اتخاذ تصمیمات عملیاتی­ تر خواهد شد.

 

قانون سوم: منابع را با دموکراسی توزیع نکنید

بسیاری از سازمان­ها بودجه­ بندی برای تخصیص منابع را با پیش­ فرض قرار دادن “درصدی اضافه بر عملکرد سال گذشته” در سازمان عمل می کنند. برنامه ­ریزها جهت سرمایه ­گذاری در هر بخش منابع را با توجه به بودجه و عملکرد سال قبل و بطور افزایشی و عادلانه توزیع می­کنند. این روش کمترین توجه را به پتانسیل واقعی آینده دارد. در این روش هر واحد سعی دارد با لابی کردن سهم خود را افزایش دهد. اما یک استراتژی موفق نیازمند یک اولویت­بندی بیرحمانه در تخصیص منابع است. در یک اولویت­بندی بیرحمانه ممکن است کارکنان یک واحد افزایش حقوق دو برابری داشته باشند در حالی که حقوق سایرین ثابت بماند، یا اینکه تعداد پرسنل یک واحد به نصف تقلیل یابد…

قانون چهارم: زمان تصمیم ­گیری خود را محدود به چرخش زمین به دور خورشید نکنید

بیشتر برنامه­ های استراتژیک فرصت کمی برای شناوری و تصمیم­گیری در برنامه ­ی سالانه باقی می­گذارند. برنامه­ های استراتژیک عموما به صورت بسته ­بندی شده و رسمی تهیه و ارائه می­گردند که با اولویت­هایی دیگر تشکیل شده است و تخطی از آن در میانه ­ی راه ممکن نیست یا سخت است. راه حل این مشکل به وجود آوردن فرآیندی است که اهداف چندساله و جاه­ طلبانه را مهیا کند و در طول مسیر نیز یک فرآیند دنباله ­دار را  برای مباحثه و حل موضوعات مهم بوجود آورد.

 

قانون پنجم: رهبر سازمان روی مهمترین تصمیمات تمرکز و سایر موارد را واگذار نماید

چگونه سازمان های موفق زمان مناسبی را برای مباحث استراتژیک طی آهنگی منظم اختصاص می دهند؟ آنها بخش عمده ای از مسائل روزمره ی کسب و کار را از برنامه کاری مدیریت حذف میکنند تا زمان مناسبی برای مباحث استراتژیک باقی بماند. سازمان­های امروزی باید روی فرآیند برنامه­ ریزی و تصمیم ­گیری خود بازنگری اصلاحی انجام دهند و حدود اختیارات و مسئولیت­های هر یک از مدیران ارشد را تعیین کنند.

 

برای مطالعه بیشتر و دریافت فایل این مقاله کلیک کنید

 

این مقاله توسط امین علیرضایی ترجمه شده است، برای مطالعه متن مقاله اصلی در سایت بین، کلیک کنید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

*

code